BusinessBeyondBias
Unsere Mission
Anti-Diskriminierung ist nicht nur ein Thema für Minderheiten – sie nutzt allen.
Bei BusinessBeyondBias wissen wir: Das Bewusstsein für die Vorteile von Anti-Diskriminierung schafft Verbindung, und bringt Menschen zusammen. Wirtschaftlichkeit und eine menschenwürdige Arbeitskultur sind keine Gegensätze. Zusammengedacht sind sie das Modell für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.
Uns begeistert die Verbindung der Wertschätzung von Unterschiedlichkeit mit unternehmerischem Denken. Wir stehen für das Zusammenspiel zwischen Menschenwürde, Verantwortung und Wirksamkeit.
Wir bieten bewertungsfreie und zugleich werteorientierte Fortbildungen, die Menschen wirklich weiterbringen. Jenseits von Dogmatik arbeiten wir ressourcen- und ergebnisorientiert. Damit der Arbeitsplatz zu einem sicheren Ort wird, an dem Menschen ihr volles Potential entfalten können.
Diversität fördern – Erfolge feiern
Bewusster Umgang mit Vorurteilen und der Abbau von Diskriminierung im Unternehmen bringt viele Vorteile. Das belegen auch zahlreiche Studien und Untersuchungen:
Mit Diversität Unternehmenserfolg erhöhen
In der Studie „Vielfalt siegt!“ belegen McKinsey & Company, dass Diversität auf der Vorstandsebene, gemessen am Geschlecht und der Nationalität bzw. des kulturellen Hintergrundes, direkt mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängt. Untersucht wurden die größten Unternehmen in verschiedenen Ländern, etwa die DAX30 in Deutschland, die FTSE 30 in Großbritannien und die 80 Unternehmen der amerikanischen Fortune 500, welche die höchste und niedrigste Diversität auf der Vorstandsebene aufweisen.
McKinsey & Company, Vielfalt siegt!, 2011
Die Ergebnisse sind eindeutig:
„Die Unternehmen mit höchster Vorstands-Diversität (Topquartil) setzen sich vom Rest ab. Sie erzielten zwischen 2008 und 2010 53% mehr ROE und eine um 14% höhere EBIT-Marge, verglichen mit den wenig diversen Firmen (letztes Quartil)“
McKinsey&Company, Vielfalt siegt!, 2011
Mit Diversität bei Führungskräften und Mitarbeitern punkten
Auch Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall und Laura Sherbin greifen den Einfluss von Führungskräften für den Unternehmenserfolg in einer repräsentativen Studie zu Innovation und Wachstum auf. Anhand von Umfragen von 1800 Teilnehmenden, 40 Fallstudien und vertiefenden Interviews analysierten die Forschenden Erfolgsfaktoren wie die Entwicklung des Marktanteils, die Einführung neuer Produktreihen und das Erschließen neuer Zielgruppen. Ein Vergleich dieser Ergebnisse mit den Diversitätsmerkmalen der Führungskräfte, zeigt deutlich positive Korrelationen.
Harvard Business Review Dec. 2013, How Diversity Can Drive Innovation by Syliva Ann Hewlett, Meldina Marshall, and Laura Sherbin, 2013
Die Studie unterscheidet zwischen intrinsischen und erworbenen Diversitätsmerkmalen.
Erstere beruhen auf Merkmalen wie Geschlecht, Ethnizität oder sexueller Orientierung. Erworbene Diversitätsmerkmale beschreiben Erfahrungswerte, die das eigene Verständnis der Welt erweitern – dazu zählen etwa Auslandserfahrungen, Fortbildungen oder eine langjährige Zusammenarbeit mit bestimmten Personengruppen, die tiefere Einblicke in die Bedürfnisse anderer Menschen ermöglichen.
Harvard Business Review Dec. 2013, How Diversity Can Drive Innovation by Syliva Ann Hewlett, Melinda Marshall, and Laura Sherbin, 2013
Mit Diversität Marktanteile und Kund/innenbindung erhöhen
Mitarbeitende in Firmen, in denen Führungskräfte ein vielseitiges Profil aufzeigen, geben mit 45% höherer Wahrscheinlichkeit an, neue Marktanteile gewonnen zu haben, und melden sogar 70% öfter, neue Märkte erschlossen zu haben. Im Gegensatz dazu erfahren Minderheiten in Unternehmen ohne diverse Führung, dass ihre Ideen für Innovation und Wachstum zwischen 20% und 24% weniger Unterstützung finden als die von Kollegen, die ihren Führungskräften in mehreren Merkmalen ähneln.
Harvard Business Review Dec. 2013, How Diversity Can Drive Innovation by Syliva Ann Hewlett, Meldina Marshall, and Laura Sherbin, 2013
Gleichzeitig hat ein diverses Team auch Vorteile für die Kund/innenbindung. Teams, in denen mindestens ein Mitglied die Ethnizität der Ansprechpartner/in teilte, wiesen eine 2.5-fach höhere Wahrscheinlichkeit auf, die Bedürfnisse der Ansprechpartner richtig zu verstehen. Mitarbeitende mit unterschiedlichen Hintergründen tragen daher maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Um dieses Potenzial vollständig zu nutzen, benötigt es Führungskräfte, die sich dieser Vorteile bewusst, und die dafür bereit sind, auch Perspektiven und Ideen Raum zu geben, die sich nicht mit der eigenen Lebenserfahrung decken.
Harvard Business Review Dec. 2013, How Diversity Can Drive Innovation by Syliva Ann Hewlett, Meldina Marshall, and Laura Sherbin. 2013
Intensivkurs für vorurteilsbewusste Führung
In unserem Intensivkurs für vorurteilsbewusste Führung vermitteln wir Teilnehmenden die Werkzeuge, um zu erkennen, welchen Einfluss der persönliche Hintergrund auf ein produktives Arbeitsumfeld hat. Wir zeigen, welche Maßnahmen konkret ergriffen werden können, um Mitarbeitenden den Raum zu geben, ihre wertvollen Ideen und Erfahrungen in das Unternehmen einzubringen.
Unterschiede würdigen – Potenziale erschließen
Dem Fachkräftemangel begegnen, potenzielle Arbeitskräfte finden
Für das Jahr 2027 rechnet das Institut der Deutschen Wirtschaft mit 728.000 fehlenden Fachkräften in Deutschland.
Institut der Deutschen Wirtschaft, Arbeitsmarkt: 2027 fehlen 728.000 Fachkräfte in Deutschland. 2024
Laut einer Studie der Deutschen Industrie- und Handelskammer erwarten 83 % von 22.000 befragten Unternehmen in den kommenden Jahren negative Folgen durch Arbeits- und Fachkräftemangel. Trotz wirtschaftlich bedingter Rückgänge beim Personalbedarf stehen vor allem mittelständische Unternehmen wiederholt vor Herausforderungen bei der Personalbeschaffung. Zwischen 44 % und 47 % der Unternehmen mit 20 bis 999 Mitarbeitenden geben an, offene Stellen längerfristig nicht besetzen zu können, weil passende Arbeitskräfte fehlen.
Deutsche Industrie- und Handelskammer, Fachkräfteengpässe bleiben Herausforderung. 2025
Gleichzeitig existieren zahlreiche potenzielle Arbeitskräfte, die nicht oder nur begrenzt am Arbeitsmarkt teilnehmen. Eine Studie der Agentur für Arbeit rechnet damit, dass allein die bessere Integration von Frauen und Menschen über 55 am Arbeitsmarkt für das Äquivalent von bis zu 2.4 Millionen zusätzlichen Fachkräften sorgen kann.
Bundesagentur für Arbeit, Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland, 2011
Gruppen und Bedürfnisse besser integrieren
Während Frauen sowohl in der schulischen als auch in der beruflichen Bildung oft besser abschneiden als Männer (Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung Nr. N014 vom 3. April 2025) sind die Betreuung von Kindern und die Pflege von Familienangehörigen wesentliche Gründe, nicht in Vollzeit für den Arbeitsmarkt verfügbar zu sein. Im Jahr 2024 arbeiteten 12 % der Männer in Teilzeit, während die Quote bei Frauen, mit 49 % über vier Mal höher ausfiel.
Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung Nr. 175 vom 19. Mai 2025
Unternehmen, die sich dieser Herausforderungen bewusst sind und Maßnahmen ergreifen, um die strukturellen Nachteile für Menschen mit Familie zu kompensieren, erhöhen nicht nur ihre allgemeine Attraktivität als Arbeitgeber, sondern profitieren zusätzlich von qualifizierten Arbeitskräften, die sonst nicht am Arbeitsmarkt teilnehmen könnten.
Auch von der besseren Integration von Menschen im Alter zwischen 55 und 64 Jahren können Unternehmen profitieren. Nur 56 % der Personen in dieser Altersgruppe sind erwerbstätig. Laut der Agentur für Arbeit zeigen Untersuchungen, „dass vermeintliche Defizite älterer Beschäftigter wie höhere Personalkosten, höhere Krankenstände, geringere Produktivität und Mobilität sowie Hürden beim Kündigungsschutz keine echten Hindernisse für die Einstellung oder Weiterbeschäftigung von Älteren sind. Unternehmen durch aktives Gesundheitsmanagement und die Verfügbarkeit von altersgerechten Arbeitsplätzen auf Mitarbeitende mit hohem Erfahrungsschatz zugreifen.
Bundesagentur für Arbeit, Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland, 2011
Eine Studie des Max-Planck-Institutes für Sozialrecht und Sozialpolitik konnte nachweisen, dass in Teams, die komplexe Vorgänge bearbeiten, die Produktivität mit dem Alter ansteigt.
Max-Planck-Gesellschaft, „Schneller, höher, stärker – Wie produktiv sind ältere Menschen?“, 2018
Fehlzeiten und Belastung reduzieren
Ein weiterer Hebel, um die verfügbare Arbeitsleistung zu erhöhen, ist die Reduktion von Fehlzeiten. Zwischen 2014 und 2023 ist die Anzahl von Arbeitsunfähigkeitstagen aufgrund von psychischen Erkrankungen um 56,5 %, angestiegen
AOK, AOK-Fehlzeitenreport 2024, 2024
Im Jahr 2024 sind allein durch die stressbedingte Diagnose „Burnout“ 215.000 Personen für insgesamt
5-Millionen Arbeitstage ausgefallen. Mit Blick auf die häufigsten Einzeldiagnosen fällt auf Platz 8 auch die Diagnose „Reaktionen auf schwere Belastungen und Anpassungsstörungen“ auf. Im Jahr 2024 waren 1,6 % der Arbeitsunfähigkeitsfälle und sogar 3,3 % der Arbeitsunfähigkeitstage auf dieses Krankheitsbild zurückzuführen.
AOK, AOK-Fehlzeitenreport 2025, 2025
Arbeitgeber und Führungskräfte, die die Belastung ihrer Mitarbeitenden senken möchten, finden Anhaltspunkte dazu in der Studie „Arbeiten 23“ der Pronova BKK. Drei der Fünf größten Auslöser von Stress stehen in direktem Zusammenhang mit der Führung und der Firmenkultur. 26 % der Befragten empfinden das Verhalten von Kollegen und Kolleginnen als Belastung im Arbeitsalltag. Auch das Verhalten ihrer Führungskräfte belastet 25 % der Befragten, ein schlechtes Arbeitsklima wird von 23 % als Ursache genannt.
Pronova BKK, Arbeiten 23, 2023
BusinessBeyondBias fördert eine vorurteilsbewusste, produktive und psychologisch sichere Arbeitsumgebung.
Mitarbeitende binden – Kosten reduzieren
Kostentreiber Fluktuation und Mitarbeiterwechsel
Fluktuation ist ein signifikanter Kostentreiber in der deutschen Wirtschaft und die Mitarbeiterbindung hat in den letzten Jahren stark abgenommen. Während 2011 noch ca. 5 % der Arbeitnehmer freiwillig ihre Stelle gewechselt haben (Roland Berger Strategy Consultants, Dreamteam statt Quote, Studie zu „Diversity and Inclusion“, 2011) lag der Anteil der beeinflussbaren Fluktuation 2024 bereits bei 10 %.
AGA Unternehmensverband, AGA-Umfrage: Fehlzeiten und Fluktuation in den Unternehmen steigen an, 2025
Oft werden die Kosten durch den Wechsel von Mitarbeitenden unterschätzt. Neben den direkten Kosten für die Neubesetzung einer Stelle wie Werbungs- und Prozesskosten und das HR-Personal, fallen auch indirekte Kosten an; etwas die Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden kostet Führungskräfte, Kollegen und Kolleginnen Zeit, führt zu Mehrbelastung und gegebenenfalls zu weiteren krankheitsbedingten Ausfällen. Beziehungen zu Kund/innen und das Wissen, das über die Jahre der Betriebszugehörigkeit aufgebaut wurde, sind nur schwer zu ersetzen. Die fehlende Produktivität während der Übergangs- und Einarbeitungsphase kann zu Verzögerungen in bestehenden Projekten und zum Verlust von Neugeschäft führen.
Herbert G. Heneman, III and Timothy A. Judge, Staffing Organizations (5e), 2006
Warum Fluktuation ein Problem ist.
Fluktuation ist besonders herausfordernd für kleine Unternehmen, in denen oft keine Redundanz besteht, um verlorenes Wissen auszugleichen. Zusätzlich ist die Mehrbelastung für die verbleibenden Kollegen und Kolleginnen deutlich höher, wenn Kapazitätsengpässe ausgeglichen werden müssen.
SHRM Foundation, Retaining Talent, A Guide to Analyzing and Managing Employee Turnover, 2008
Neben der Jobsicherheit (43 %) und dem Gehalt (42 %) sind Work-Life-Balance (42 %) und eine positive Arbeitsumgebung (38 %) die wichtigsten Faktoren für die Jobwahl. Direkt gefolgt werden sie von einer unterstützenden Führung (22 %) und Zugehörigkeitsgefühl (21 %), die vor oft fokussierten Themen wie Benefits (20 %) und Karriere und Weiterbildung (17 %) liegen.
Strategy&, Workforce Motivation Survey, 2025
Damit sind 4 der 6 wichtigsten Themen für die Mitarbeiterbindung direkt abhängig von der Unternehmenskultur und der Arbeitsrealität, die durch die Führungskräfte geschaffen wird.
Einsparpotenzial durch weniger Fluktuation
Strategy&, die globale Strategieberatung von PWC, schätzte die jährlichen Kosten durch Fluktuation für die deutsche Wirtschaft 2025 auf 165 bis 205 Mrd. Euro.
Strategy&, Sicherheit und hohes Gehalt anstatt Purpose? Ergebnisse der Workforce Motivation Survey 2025
Nach einer Einschätzung von Roland Berger können 10 % bis 30 % dieser Kosten allein durch die Implementierung von Diversitäts- und Inklusionsmaßnahmen eingespart werden. Schon im Jahr 2011, vor dem signifikanten Anstieg der Fluktuation der letzten Jahre, bewerten sie in einer Studie das realistische Einsparpotential mit 10.000 € jährlich pro Mitarbeiter/in.
Roland Berger Strategy Consultants. Dreamteam statt Quote, Studie zu „Diversity and Inclusion“, 2011
Wie Führungskräfte diese Kultur aktiv gestalten können und so einen direkten und spürbaren Beitrag zum Betriebsergebnis leisten, erfahren sie in unseren Fortbildungen.
Für einen kompakten Überblick über weitere Vorteile vorurteilsbewusster Mitarbeiterführung und Prozessgestaltung empfehlen wir den Bericht „Mehrwert Vielfalt – Zahlen, Daten, Fakten, Wirtschaftliche Vorteile durch Arbeitsmarktintegration, Einwanderung, Vielfalt und Anti-Diskriminierung“ der Fachstelle Interkulturelle Kompetenzentwicklung und Anti-Diskriminierung.