BusinessBeyondBias
Unsere Mission

Anti-Diskriminierung ist nicht nur ein Thema für Minderheiten – sie nutzt allen. 

Bei BusinessBeyondBias wissen wir: Das Bewusstsein für die Vorteile von Anti-Diskriminierung schafft Verbindung, und bringt Menschen zusammen. Wirtschaftlichkeit und eine menschenwürdige Arbeitskultur sind keine Gegensätze. Zusammengedacht sind sie das Modell für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. 

Uns begeistert die Verbindung der Wertschätzung von Unterschiedlichkeit mit unternehmerischem Denken. Wir stehen für das Zusammenspiel zwischen Menschenwürde, Verantwortung und Wirksamkeit. 

Wir bieten bewertungsfreie und zugleich werteorientierte Fortbildungen, die Menschen wirklich weiterbringen. Jenseits von Dogmatik arbeiten wir ressourcen- und ergebnisorientiert. Damit der Arbeitsplatz zu einem sicheren Ort wird, an dem Menschen ihr volles Potential entfalten können.

Anti-Diskriminierung:
Ein wirksames Werkzeug für den Unternehmenserfolg

Bewusster Umgang mit Vorurteilen und der Abbau von Diskriminierung im Unternehmen bringen viele Vorteile.

Das belegen auch zahlreiche Studien und Untersuchungen:

Diversität fördern – Erfolge feiern

In der Studie „Vielfalt siegt!“ belegen McKinsey & Company, dass Diversität auf der Vorstandsebene, gemessen am Geschlecht und der Nationalität bzw. des kulturellen Hintergrundes, direkt mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängt. Untersucht wurden die größten Unternehmen in verschiedenen Ländern, etwa die DAX30 in Deutschland, die FTSE 30 in Großbritannien und die 80 Unternehmen der amerikanischen Fortune 500, welche die höchste und niedrigste Diversität auf der Vorstandsebene aufweisen. 1

Die Ergebnisse sind eindeutig:

„Die Unternehmen mit höchster Vorstands-Diversität (Topquartil) setzen sich vom Rest ab. Sie erzielten zwischen 2008 und 2010 53 % mehr ROE und eine um 14 % höhere EBIT-Marge, verglichen mit den wenig diversen Firmen (letztes Quartil)“ 2

Auch Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall und Laura Sherbin greifen den Einfluss von Führungskräften für den Unternehmenserfolg in einer repräsentativen Studie zu Innovation und Wachstum auf. Anhand von Umfragen von 1800 Teilnehmenden, 40 Fallstudien und vertiefenden Interviews analysierten die Forschenden Erfolgsfaktoren wie die Entwicklung des Marktanteils, die Einführung neuer Produktreihen und das Erschließen neuer Zielgruppen. Ein Vergleich dieser Ergebnisse mit den Diversitätsmerkmalen der Führungskräfte, zeigt deutlich positive Korrelationen. 3

Die Studie unterscheidet zwischen intrinsischen und erworbenen Diversitätsmerkmalen.
Erstere beruhen auf Merkmalen wie Geschlecht, Ethnizität oder sexueller Orientierung. Erworbene Diversitätsmerkmale beschreiben Erfahrungswerte, die das eigene Verständnis der Welt erweitern – dazu zählen etwa Auslandserfahrungen, Fortbildungen oder eine langjährige Zusammenarbeit mit bestimmten Personengruppen, die tiefere Einblicke in die Bedürfnisse anderer Menschen ermöglichen. 4

Mitarbeitende in Firmen, in denen Führungskräfte ein vielseitiges Profil aufzeigen, geben mit 45 % höherer Wahrscheinlichkeit an, neue Marktanteile gewonnen zu haben, und melden sogar 70 % öfter, neue Märkte erschlossen zu haben. Im Gegensatz dazu erfahren vermeintliche Minderheiten in Unternehmen ohne diverse Führung, dass ihre Ideen für Innovation und Wachstum zwischen 20 % und 24 % weniger Unterstützung finden als die von Kolleg*innen, die ihren Führungskräften in mehreren Merkmalen ähneln. 5

Gleichzeitig hat ein diverses Team auch Vorteile für die Kund*innenbindung. Teams, in denen mindestens ein Mitglied die Ethnizität der Ansprechpartner*in teilte, wiesen eine 2,5-fach höhere Wahrscheinlichkeit auf, die Bedürfnisse der Ansprechpartner richtig zu verstehen. Mitarbeitende mit unterschiedlichen Hintergründen tragen daher maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Um dieses Potenzial vollständig zu nutzen, benötigt es Führungskräfte, die sich dieser Vorteile bewusst, und die dafür bereit sind, auch Perspektiven und Ideen Raum zu geben, die sich nicht mit der eigenen Lebenserfahrung decken. 6

Unterschiede würdigen – Potentiale erschließen

Für das Jahr 2027 rechnet das Institut der Deutschen Wirtschaft mit 728.000 fehlenden Fachkräften in Deutschland. 7

Laut einer Studie der Deutschen Industrie- und Handelskammer erwarten 83 % von 22.000 befragten Unternehmen in den kommenden Jahren negative Folgen durch Arbeits- und Fachkräftemangel. Trotz wirtschaftlich bedingter Rückgänge beim Personalbedarf stehen vor allem mittelständische Unternehmen wiederholt vor Herausforderungen bei der Personalbeschaffung. Zwischen 44 % und 47 % der Unternehmen mit 20 bis 999 Mitarbeitenden geben an, offene Stellen längerfristig nicht besetzen zu können, weil passende Arbeitskräfte fehlen. 8

Icon Pfeil nach unten

Gleichzeitig existieren zahlreiche potenzielle Arbeitskräfte, die nicht oder nur begrenzt am Arbeitsmarkt teilnehmen. Eine Studie der Agentur für Arbeit rechnet damit, dass allein die bessere Integration von Frauen und Menschen über 55 am Arbeitsmarkt für das Äquivalent von bis zu 2.4 Millionen zusätzlichen Fachkräften sorgen kann. 9

Während Frauen sowohl in der schulischen als auch in der beruflichen Bildung oft besser abschneiden als Männer (Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung Nr. N014 vom 3. April 2025) sind die Betreuung von Kindern und die Pflege von Familienangehörigen wesentliche Gründe, nicht in Vollzeit für den Arbeitsmarkt verfügbar zu sein. Im Jahr 2024 arbeiteten 12 % der Männer in Teilzeit, während die Quote bei Frauen, mit 49 % über vier Mal höher ausfiel. 10

Unternehmen, die sich dieser Herausforderungen bewusst sind und Maßnahmen ergreifen, um die strukturellen Nachteile für Menschen mit Führsorgeverantwortung zu kompensieren, erhöhen nicht nur ihre allgemeine Attraktivität als Arbeitgeber, sondern profitieren zusätzlich von qualifizierten Arbeitskräften, die sonst nicht am Arbeitsmarkt teilnehmen könnten.

Auch von der besseren Integration von Menschen im Alter zwischen 55 und 64 Jahren können Unternehmen profitieren. Nur 56 % der Personen in dieser Altersgruppe sind erwerbstätig. Laut der Agentur für Arbeit zeigen Untersuchungen, „dass vermeintliche Defizite älterer Beschäftigter wie höhere Personalkosten, höhere Krankenstände, geringere Produktivität und Mobilität sowie Hürden beim Kündigungsschutz keine echten Hindernisse für die Einstellung oder Weiterbeschäftigung von Älteren sind.“ Unternehmen können durch aktives Gesundheitsmanagement und die Verfügbarkeit von altersgerechten Arbeitsplätzen auf Mitarbeitende mit hohem Erfahrungsschatz zugreifen. 11

Eine Studie des Max-Planck-Institutes für Sozialrecht und Sozialpolitik konnte nachweisen, dass in Teams, die komplexe Vorgänge bearbeiten, die Produktivität mit dem Alter ansteigt. 12

Gesundheit fördern – Produktivität erhöhen

Ein weiterer Hebel, um die verfügbare Arbeitsleistung zu erhöhen, ist die Reduktion von Fehlzeiten. Zwischen 2014 und 2023 ist die Anzahl von Arbeitsunfähigkeitstagen aufgrund von psychischen Erkrankungen um 56,5 %, angestiegen. 13

Im Jahr 2024 sind allein durch die stressbedingte Diagnose „Burnout“ 215.000 Personen für insgesamt
5-Millionen Arbeitstage ausgefallen. Mit Blick auf die häufigsten Einzeldiagnosen fällt auf Platz 8 auch die Diagnose „Reaktionen auf schwere Belastungen und Anpassungsstörungen“ auf. Im Jahr 2024 waren 1,6 % der Arbeitsunfähigkeitsfälle und sogar 3,3 % der Arbeitsunfähigkeitstage auf dieses Krankheitsbild zurückzuführen. 14

Arbeitgeber und Führungskräfte, die die Belastung ihrer Mitarbeitenden senken möchten, finden Anhaltspunkte dazu in der Studie „Arbeiten 23“ der Pronova BKK. Drei der Fünf größten Auslöser von Stress stehen in direktem Zusammenhang mit der Führung und der Firmenkultur. 26 % der Befragten empfinden das Verhalten von Kollegen und Kolleginnen als Belastung im Arbeitsalltag. Auch das Verhalten ihrer Führungskräfte belastet 25 % der Befragten, ein schlechtes Arbeitsklima wird von 23 % als Ursache genannt. 15

Mitarbeitende binden – Kosten reduzieren

Fluktuation ist ein signifikanter Kostentreiber in der deutschen Wirtschaft und die Bindung der Mitarbeitenden hat in den letzten Jahren stark abgenommen. Während 2011 noch ca. 5 % der Arbeitnehmenden freiwillig ihre Stelle gewechselt haben 16, lag der Anteil der beeinflussbaren Fluktuation 2024 bereits bei 10 %. 17

Fluktuation ist besonders herausfordernd für kleine Unternehmen, in denen oft keine Redundanz besteht, um verlorenes Wissen auszugleichen. Zusätzlich ist die Mehrbelastung für die verbleibenden Kolleg*innen deutlich höher, wenn Kapazitätsengpässe ausgeglichen werden müssen. 18

Oft werden die Kosten durch den Wechsel von Mitarbeitenden unterschätzt. Neben den direkten Kosten für die Neubesetzung einer Stelle wie Werbungs- und Prozesskosten und das HR-Personal, fallen auch indirekte Kosten an; etwas die Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden kostet Führungskräfte und Kolleg*innen Zeit, führt zu Mehrbelastung und gegebenenfalls zu weiteren krankheitsbedingten Ausfällen. Beziehungen zu Kund*innen und das Wissen, das über die Jahre der Betriebszugehörigkeit aufgebaut wurde, sind nur schwer zu ersetzen. Die fehlende Produktivität während der Übergangs- und Einarbeitungsphase kann zu Verzögerungen in bestehenden Projekten und zum Verlust von Neugeschäft führen. 19

Was über die Bindung von Mitarbeitenden entscheidet.

Vier der sechs wichtigsten Themen für die Bindung von Mitarbeitenden sind direkt abhängig von der Unternehmenskultur und der Arbeitsrealität, die durch die Führungskräfte geschaffen wird.

Icon Pfeil nach rechts unten

Neben der Jobsicherheit (43 %) und dem Gehalt (42 %) sind Work-Life-Balance (42 %) und eine positive Arbeitsumgebung (38 %) die wichtigsten Faktoren für die Jobwahl. Direkt gefolgt werden sie von einer unterstützenden Führung (22 %) und Zugehörigkeitsgefühl (21 %), die vor oft fokussierten Themen wie Benefits (20 %) und Karriere und Weiterbildung (17 %) liegen. 20

Strategy&, die globale Strategieberatung von PWC, schätzte die jährlichen Kosten durch Fluktuation für die deutsche Wirtschaft 2025 auf 165 bis 205 Mrd. Euro. 21

Icon Pfeil nach unten

Nach einer Einschätzung von Roland Berger können 10 % bis 30 % dieser Kosten allein durch die Implementierung von Diversitäts- und Inklusionsmaßnahmen eingespart werden. Schon im Jahr 2011, vor dem signifikanten Anstieg der Fluktuation der letzten Jahre, bewerten sie in einer Studie das realistische Einsparpotential mit 10.000 € jährlich pro Mitarbeiter/in. 22

Für einen kompakten Überblick über weitere Vorteile vorurteilsbewusster Mitarbeiterführung und Prozessgestaltung empfehlen wir den Bericht „Mehrwert Vielfalt – Zahlen, Daten, Fakten, Wirtschaftliche Vorteile durch Arbeitsmarktintegration, Einwanderung, Vielfalt und Anti-Diskriminierung“ der Fachstelle Interkulturelle Kompetenzentwicklung und Anti-Diskriminierung.

Welche Maßnahmen Führungskräfte ergreifen können, um aktiv eine Kultur zu gestalten, in der Diskriminierung keinen Platz hat, und die einen direkten und spürbaren Beitrag zum Betriebsergebnis leistet, erfährst du in unseren Fortbildungen.

Zu den Kursangeboten
  1. McKinsey & Company: Vielfalt siegt! Warum diverse Unternehmen mehr leisten, 2011
  2. McKinsey & Company: Vielfalt siegt! Warum diverse Unternehmen mehr leisten, 2011
  3. Harvard Business Review Dec. 2013, How Diversity Can Drive Innovation by Syliva Ann Hewlett, Meldina Marshall, and Laura Sherbin, 2013
  4. Harvard Business Review Dec. 2013, How Diversity Can Drive Innovation by Syliva Ann Hewlett, Meldina Marshall, and Laura Sherbin, 2013
  5. Harvard Business Review Dec. 2013, How Diversity Can Drive Innovation by Syliva Ann Hewlett, Meldina Marshall, and Laura Sherbin, 2013
  6. Harvard Business Review Dec. 2013, How Diversity Can Drive Innovation by Syliva Ann Hewlett, Meldina Marshall, and Laura Sherbin, 2013
  7. Institut der Deutschen Wirtschaft, Arbeitsmarkt: 2027 fehlen 728.000 Fachkräfte in Deutschland. 2024
  8. Deutsche Industrie- und Handelskammer, Fachkräfteengpässe bleiben Herausforderung. 2025
  9. Bundesagentur für Arbeit, Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland, 2011
  10. Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung Nr. 175 vom 19. Mai 2025
  11. Bundesagentur für Arbeit, Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland, 2011
  12. Max-Planck-Gesellschaft, „Schneller, höher, stärker – Wie produktiv sind ältere Menschen?“, 2018
  13. AOK, AOK-Fehlzeitenreport 2024, 2024
  14. AOK, AOK-Fehlzeitenreport 2025, 2025
  15. Pronova BKK, Arbeiten 23, 2023
  16. Roland Berger Strategy Consultants, Dreamteam statt Quote, Studie zu „Diversity and Inclusion“, 2011
  17. AGA Unternehmensverband, AGA-Umfrage: Fehlzeiten und Fluktuation in den Unternehmen steigen an, 2025
  18. SHRM Foundation, Retaining Talent, A Guide to Analyzing and Managing Employee Turnover, 2008
  19. Herbert G. Heneman, III and Timothy A. Judge, Staffing Organizations (5e), 2006
  20. Strategy&, Workforce Motivation Survey, 2025
  21. Strategy&, Sicherheit und hohes Gehalt anstatt Purpose? Ergebnisse der Workforce Motivation Survey 2025
  22. Roland Berger Strategy Consultants. Dreamteam statt Quote, Studie zu „Diversity and Inclusion“, 2011
Nach oben scrollen